گفت‌وگو با مهندس عبدالرضا یعقوب زاده صادرکننده مانیتورهای علائم حیاتی سعادت به 50 کشور جهان
علائم حیاتی یک ملت
عده‌ای هستند که همیشه به‌جای روشن‌کردن چراغ، به تاریکی لعنت می‌فرستند. در واقع ناله‌کردن را به حرکت و پویایی ترجیح می‌دهند. عده‌ای دیگر اما هستند که همیشه حرکت می‌کنند بلکه می‌دوند تا چراغی بیاورند. چراغ را می‌شناسند، راه را حتی اگر نیست، می‌سازند. کورمال‌کورمال فرازوفرودهای مسیر را می‌گذرانند. اما نشستن هرگز. انتهای این مسیر یا پیداکردن چراغی است که برافروخته میشود برای همه، حتی برای لعنت‌کنندگان تاریکی و یا تلاشی است برای سربلندی انسان در مقابل روح و وجدان آگاه خویش. عبدالرضا یعقوب زاده یکی از هزارانی است گرچه راه‌ها را ساخت، چراغ‌ها را آورد و بالا گرفت و روشنایی به جامعه هدیه داد؛ اما مثل همان هزاران شناخته نشده است. «دانشمند» مفتخر است به روایت روزگار یعقوب زاده‌ها.
پژمان عرب
گفت‌وگو
پریسا زارع
تنظیم
ورزیدگی در مدرسه
من عبدالرضا یعقوب زاده متولد شهریور 1347 در تهران هستم. خانهمان بین میدان خراسان و میدان شهدا بود. دوران دبستان در یک مدرسه معمولی درس خواندم. ولی دبیرستانم، غیردولتی به حساب می آمد؛ دبیرستان موسوی. شهید شاه آبادی مدیرش بود. جای تعجب دارد که مدرسه ای پایین میدان شهدای تهران، استخر داشت. یک فضای بازی والیبال جدا داشت، بسکتبال جدا داشت. یعنی حیاطش به این بزرگی بود. تقریبا خصوصی اداره می شد. من سال 1359 به آن دبیرستان رفتم. مدرسه خیلی خوبی بود.
معلم‌های این مدرسه با معلم‌های مدارس خوبی مثل البرز، مشترک بودند. خیلی هم سخت‌گیری می کردند هم از نظر درسی و هم اخلاقی. شاید بگویم خمیرمایه اولیه زندگی‌ام را از آنجا و معلم‌های آن زمان دارم. کتاب‌های اصلی مدارس برایمان کم بود و در بیشتر دروس، پلی‌کپی از منابع دیگر داشتیم و کار می‌کردیم. امتحان نهایی‌ها برای ما خنده‌دار بود از شدت سادگی.
از نظر اخلاقی هم یادم است؛ مثلاً بحثی مثل حق‌الناس را خیلی خوب برای ما جا انداخته بودند که اگر حق کسی را پایمال کنی خدا اصلا نمی‌تواند ببخشدت، چون باید طرف را راضی کنی و حلالیت بگیری. خیلی برایمان جاافتاده بود این موضوع. شخصیت هایی که از آنجا می آمدند بیرون، بیشتر
آدمهای خیلی درستکار و درس خوان بودند.
سخت‌کوشی و نان حلال
پدرم صبح ها می رفت کارخانه. شیفت بعدازظهر هم گرفته بود و گوشه‌وکنار کارهای دیگری هم میکرد تا خرج این 6 تا بچه را در بیاورد. به شدت کار می کرد. اصلاً نمی رسید ببیند که ما کجا هستیم و چه کار می کنیم. مثلا شیفت بعد از ظهرش ساعت 2 شروع می شد و ساعت یک از خانه می‌رفت تا 10، 12 شب. هیچکس بیدار نبود که ببینندش. ما خیلی هنر می کردیم جمعه ها او را می دیدیم؛ اگر باز جایی برای کار نمی‌رفت. سخت کوشی را و هوش و استعدادی اگر دارم، از ایشان به ارث بردم.
هندسه من خیلی قوی بود، مسائلی که معلم می‌آورد و می‌گفت یک هفته فرصت دارید فکر کنید و جواب را بیاوردید و برایش 2 نمره‌ی ثلث تعیین میکرد، من همان لحظه پای تخته حلش می‌کردم. هندسه به شما دید می‌دهد برای اینکه موضوعات را کلان و از بالا ببینی و در موضوعات کوچک و جزئیات گیر نکنی.
مردان کوچک دفاع
سال اول دبیرستان کپی شناسنامه‌ام را دستکاری کردم و سال تولدم را به 45 تغییر دادم و به جبهه رفتم؛ چون زیر 16 ساله ها را نمی‌بردند. از طرفی قد و قامتم هم کوچک بود و روزی که می‌خواستیم برویم اعزام بشویم، پوتین پوشیدم و 2 تا تکه موزاییک گذاشتم زیر پایم. قدم یک ذره بلند شد. انگار کفش پاشنه بلند پوشیدم. بالاخره به جبهه رفتم و با اینکه ۱۴ساله بودم، شخصیتم ساخته شد. هم جبهه که به منزله یک دانشگاه انسان‌سازی بود و هم مدرسه خوبی که درس می‌خواندم، آموزه‌ها و تقیدات مذهبی را در من شکل دادند.
حدود 20 ماه در جبهه بودم، 5-6 دوره. من رفتم دسته‌ی ادوات. چرا رفتم آنجا؟ چون این قانون خمپاره 60 قانون پرتاب بود دیگر. فیزیکش را خوانده بودم. وقتی رفتم خیلی سریع یاد گرفتم. استادهایش خیلی تعجب می‌کردند که من آنقدر سریع یاد گرفتم. من خرداد 62 رفتم و شهریور خودم شدم استاد. خمپاره درس می دادم. تازه 15 سالم شده بود. آنها یک چیزهای تئوری یاد گرفته بودند که مفهومش را نمی دانستند. ولی من چون مفهومش را می دانستم خودم سوار کار شدم. بعد گفتند تو بیا درس بده. اولین باری که کلاس گذاشتم درس بدهم خوب یادم است. همه بزرگتر از من بودند، 18 سال، 20 سال، 22 سال. سبیل به سبیل نشسته بودند. من هم قیافه و جثه ام کوچک بود هم کم سابقه تر از همه بودم.
زمانی که اولین کامپیوترهای جیبی به دانشگاه آمد، رفتم یکی خریدم. برای کاسیو بود. تمام نرم‌افزار خمپاره پرتاب را رویش پیاده کردم. درواقع یک دستگاه خیلی بزرگی را که معادل 4 تا ابزار باشد، در یک دستگاهی اندازه موبایل جمع کردم. نرم افزارش هم همه اش ریاضی است. مثلاً اگر موقعیت مکانی قبضه، دیده‌بان و هدف را یک مثلث در نظر بگیریم، خمپاره با دو سه متر خطا نشانه می‌گیرد و شلیک می‌کند. دیده‌بان چگونه می‌خواهد در عرض چند ثانیه محاسبه کند که در چه زاویه‌ای و چه اندازه باید لوله‌ی قبضه را تغییر داد تا به هدف بخورد؟ فرض کنید هدف، یک ماشین در حال حرکت هم باشد. اصلاً امکان ندارد کسی بتواند با این سرعت محاسبه کند و مختصات بدهد و شلیک بعدی به هدف بخورد. ولی من ریخته بودم در همین شبه کامپیوتر و فقط دکمه p را می زد، می گفت 2 متر به راست 3 متر به چپ. همین را خیلی سریع به مسئول قبضه می گفت و او هم انجام می‌داد. خیلی خوششان آمد تا حد فرمانده لشکر هم بردند نشان دادند و ارائه کردند و در جبهه پیاده کردیم. این کار مربوط است به سال 65، 66 که به دانشگاه رفتم و اینترنت هم که نبود، احتمالا از کاتالوگ های کاسیو فهمیده بودم این مدل را دارد. آن موقع کل دارایی شخصی ام در زندگی ده هزار تومان نبود. ولی 15 هزار تومان دادم به پسرخاله ام که ژاپن بود، یکی از اینها بخرد و برایم بیاورد. با آن کارهای برنامه نویسی دانشگاهم را انجام می‌دادم. اما خب الحمدلله جنگ تمام شد و زیاد از این ابداع استفاده نشد.
در مسیرِ شدن
کارشناسی را در دانشگاه علم و صنعت خواندم و ارشد را دانشگاه تهران. سال 73 فارغ التحصیل شدم. از سال 70 که برای ارشد می‌خواندم، همزمان در شرکت پخش فراورده های پزشکی ایران که وابسته به وزارت بهداشت است، استخدام شدم. آنجا کارشناس تعمیر مانیتور بودم. 2-3 ماه بعد از عروسی آنجا مشغول شدم. تا آن موقع از مبلغی که اضافه کادوهای عروسی‌مان بود، روزگار گذراندیم و بعد هم کمی طلا فروختیم تا زندگی روی روال بیفتد. البته خواهرم هم خیلی بهمان کمک کرد هم مالی، هم معنوی. نمی‌گذاشت لنگ بمانم. متاسفانه ایشان را سال 77 در اثر ابتلا به سرطان از دست دادم.هنوز 6 ماه از شروع کارم در شرکت نمی‌گذشت که فرستادندمان ژاپن برای شرکت در یک دوره‌ی آموزشی. بعضی ها اعتراض کردند که چرا فلانی را می‌فرستید ژاپن؟ خب من در آن مدت شرکت را زیر و رو کرده بودم. آذر ماه رفتم شرکت پخش. تازه کامپیوتر PC آمده بود در ادارات. برایشان خریدم و کلاس کامپیوتر برای همه‌ی شرکت گذاشتم. بخش خودم را بسیار متحول کردم. سال بعدش خرداد ماه 71 ما را فرستادند ژاپن. دور اول. چون آن موقع مانیتور از ژاپن می خریدند و در هر بار خرید، مثلا 5 نفر سهمیه آموزش داشتند. ما رفتیم و پوست شان را کندیم. خود ژاپنی‌ها می‌گفتند کنجکاوترین افراد در این دوره ها، شما بودید. آنقدر سؤال میپرسیدیم که می‌گفتند این استادهایی که برایتان گذاشته ایم در این حد نمی‌دانند. خیلی سمج بودیم. من و مهندس اسلامیان که آن موقع معاون رئیس شرکت بود و از آمریکا فوق لیسانس الکترونیک گرفته بود، با انواع و اقسام سؤالات افتادیم به جان اینها. می‌گفتند چقدر سؤال‌پیچ می‌کنید؟ یک‌سری‌هایشان را باید بگذاریم در R&D. یک هفته دوره ما را تمدید کردند و در R&D گذاشتند که یک جای دیگر بود. گفتند تنها دوره‌ای که R&D رسیده، دوره شماست.ما واقعاً قصدمان این بود که تعمیر کنیم. قصدمان ساخت نبود. خود ما هم که الان برای خارجی‌ها دوره می‌گذاریم کارشان تعمیرات است و لزومی ندارد از طراحی دستگاه سر در بیاورند. ژاپنی‌ها از ما می‌پرسیدند برای چه این سؤالات را می کنید؟ گفتیم می‌خواهیم تعمیر کنیم. این را که گفتیم استاد خنده اش گرفت. گفت شما در ایران میخواهید بردهای ما را تعمیر کنید؟ گفتیم بله مگر چیست؟ خنده دارد؟ کلی به ما خندیدند که مگر شما در ایران امکانات تعمیر دارید؟ یکیشان می‌پرسید شما سیب دارید در مملکتتان؟ آب دارید؟ خیلی از ایران بهشان بد گفته بودند. سؤال‌های عجیب غریب می‌کردند. یک استاد آمریکایی هم داشتیم که یک بار از من پرسید: برای چه آنقدر سؤال می کنی؟ گفتم سؤال می‌پرسم که بتوانم برد را تعمیر کنم. گفت تحصیلاتت چیست؟ گفتم فوق‌لیسانس الکترونیک هستم. اصلاً هاج‌وواج ماند. گفت من خودم لیسانس هستم، تو اینجا نشستی فوق‌لیسانس الکترونیک هستی؟ گفت شما برای چه فوق لیسانس می‌خوانید؟ مگر شما چیزی طراحی می‌کنید در ایران؟ چیزی می سازید؟ گفتیم نه. گفت: پس برای چه می خوانید؟ منظورش این بود که بیشتر از تکنسین برای چه می خوانید؟ شما خیلی هنر کنید فوق‌دیپلم بخوانید. این نوع برخوردها شدیداً به ما انگیزه می‌داد که تلاش کنیم برای ثابت‌کردن توانمندی‌های خودمان.
هزینه‌ی گزاف وابستگی
جالب است که پول یک برد را 10 هزار دلار با ما حساب می کردند. بردی که فقط 2 تا IC ش سوخته بود. میگفتیم بابت چه 10 هزار دلار بدهیم به اینها؟ مانیتور سیاه سفید را با ما 25 هزار دلار حساب می‌کردند. مثلا یک Mothre Boardش خراب می شد، 5 هزار دلار فاکتور
می‌کردند. ما که نمی توانستیم 5 هزار دلار بپردازیم. خیلی گران بود. حقوق من در دوره‌ای که رفته بودم ژاپن ماهیانه 100 دلار بود. ببینید فاصله چقدر است. خودمان 2 تا IC می خریدیم تعویض می کردیم با100 الی 200 دلار جمع می‌کردیم. آنوقت آنها می‌گفتند چرا شما تعمیر می کنید؟ یا دستگاه را عوض کنید یا بردش را. می گفتیم چرا برد را عوض کنیم؟ یک IC سوخته است. برای سوختن یک IC، کل برد 5 هزار دلاری را عوض کنیم؟ این گونه ملت ها را به خودشان وابسته نگه می‌داشتند. آن موقع مانیتور جزء محصولات خیلی High Tech حساب می شد و هر شرکتی در دنیا نداشتش. الان تکنولوژی‌اش کمی در دسترس تر شده است.
صدای پایِ اراده
ما اولین کار اساسی که در شرکت شروع کردیم تعویض قطعات بود. یک ماژول 2-3 هزار دلاری سانترال داشتیم که Displayش را کلا در آوردیم، چون سوخته بود. یک CRT با ماژولش از بازار خریدیم و جایگزین کردیم. اتفاقا چون به روز تر بود، کیفیتش بهتر از کار درآمد. به جای 2000 دلار، 150 دلار خرج کردیم. بیمارستان و رئیس شرکت پخش کلی تشکر کردند. بعد به آقای معظمی گفتیم می شود مانیتور ساخت. اولش باورش نمی شد. من گفتم از اول تا آخر کار مانیتور را میدانم و تمام واحدهایش را می‌شناسم و فکر می‌کنم میتوانیم بسازیم. ایشان گفتند برو بیرون بساز. ما ازت حمایت می‌کنیم. آدم خوش فکری بود. در دهه 70 کمتر کسی این طرز فکر را داشت.از پرسنلش هم خیلی حمایت می کرد. شاید یکی از الگوهای من برای مدیریت شرکت و دفاع از حقوق پرسنل ایشان بود. ایشان مدیر عامل شرکت پخش فرآورده‌های پزشکی بود. آن موقع این شرکت معادل هیئت امنای ارزی الان بود. متمرکز خرید می کرد برای دانشگاه. الان هیئت امنای ارزی همان کار را
می کند. چرخش مالی بالایی داشت. ایشان هم بخش عظیمی از این پولی را که چرخش داشت، گذاشته بود برای سرمایه‌گذاری در شرکت های کوچک و دانش‌بنیان به‌قول‌معروف. اصلاً این واژه ها آن موقع نبود. منتهی دیدِ ایشان درواقع 20 سال جلوتر از کشور بود. یعنی کشور ما سال 90 به این نتیجه رسید که از شرکت های دانش‌بنیان کوچک حمایت بکند. ایشان سال 70 این کار را کرد. هم برای ما و هم برای شرکت‌های دیگر. ما رفتیم نشان دادیم که می توانیم این را بسازیم. واحد فنی‌شان قبول کرد و قرارداد بستیم.
مدل کارآمد حمایت از دانش‌بنیان‌ها
مدلی که آقای معظمی کار میکرد - که ای‌کاش الان هم انجام می دادند - این بود که قرارداد بزرگ می گذاشت جلوی شرکتی که یک چیزی ساخته است. منتهی خیلی سفت‌وسخت. مثلاً پیش‌پرداخت را کم می‌داد. اگر مبلغ قرارداد 150 میلیون بود،
7 میلیونش را اول پرداخت میکرد. ولی ما خیالمان راحت بود که اگر این را بسازیم و استانداردهایش را بگیریم، حتما می‌فروشیم. نه اینکه بسازیم بعد برویم دنبال مشتری. دیگر دغدغه بازاریابی نداشتیم. وقتی نمونه اولیه را ساختیم، 15 درصد دیگر به ما پرداختند. بقیه اش هم وقتی ساختیم و تحویل دادیم، پرداخت شد. این قرارداد مبنای رشد شرکت پویندگان است که بعدش توانستیم نسل های جدید مانیتور را بسازیم.
مانیتور علائم حیاتی
مانیتور علائم حیاتی بیمار در بخش های مختلف کاربرد دارد. اما زمانی که ما شروع کردیم فقط در ICU بود، آن هم بسیار محدود. کارش این است که وقتی مریض بیهوش یا در کما ست و نمی‌تواند از علائم خودش مثل درد قبل از سکته حرفی بزند، پزشک علائم حیاتی اش، میزان اکسیژن خونش را زیر نظر داشته باشد. خب قیمت این مانیتور 25 یا 30 هزار دلار بود. کشور هم بعد از جنگ، عملا ورشکسته به حساب می آمد.1000 دلار خیلی پول بود. چه برسد به 25 هزار دلار. بیمارستان ها زورشان نمی رسید بخرند. تعداد خیلی کم، بیمارستان های خیلی خاص برای بخش های خیلی خاص، میخریدند. کل شهرری 4 تا ICU داشت و ما 4 تای دوم را نصب کردیم. اصلا ICU نداشتیم در شهرستان ها. آن زمان اگر در شهرستان ها کسی تصادف شدید می کرد، می بردندش اتاق عمل. بعد از عمل می آوردند بخش، اگر خوب می‌شد که می‌رفت خانه وگرنه می‌مرد. چون ICU مراقبت های بعد از عمل است و نبود در بیمارستان ها. الان به جایی رسیده است که یک بیمارستان الغدیر تهران بیش از 100 تا مانیتور دارد 20-30 تا ICU دارد، CCU دارد. 20 تا در اورژانسش دارد. یعنی شما در الغدیر قدم بزنی، همینجوری مانیتور ما را در بخش های مختلفش می بینی. همه جا همین است. ما شروع به تولید کردیم، قیمت را هم آوردیم پایین، کیفیت هم بالا بود و یکی یکی بازار را گرفتیم. در CCUها گذاشتند، بعد در post CCU و post ICU گذاشتند. بعد در اورژانس ها نصب کردند و همینطور جلو رفت.
پویندگان در عرض 10 سال، به سهم بازار 60 درصد رسید. یک بخش دیگرش را، کسان دیگر می‌فروشند. مثل صایران که تولید نمی‌کند. از چین می آورد و می‌فروشد. درست است که مشخصات فنی و امتیازاتی را که ما داریم، آنها ندارند. ولی گاهی، وقتی خرید دولتی ست، فقط میگویند ماشین چند؟ مانیتور چند؟ به مشخصات توجه نمی‌کنند. برای همین گاهی در مناقصات آنها برنده می‌شوند. چون ما هم تا یک حدی میتوانیم با کیفیت بالا، قیمت را پایین نگه داریم. گاهی آنها آنقدر قیمت را پایین می‌دهند که می‌برند.
جسارت در عین گمنامی
در عرصه خودرو، یک‌وقت شما چیزی تولید می‌کنی که همه ماشین‌ها 20 سال است که دارند. هنر نکرده ای. اما یک وقتی x6 می سازی. مدلی بود که تا به حال قبلا کسی نساخته بود و bmw این مدل را ارائه داد. در واقع این را اختراع کرد و بعداً هم دیگران از رویش ساختند. ولی بالاخره این کلاس ماشین را BMW اختراع کرد. اگر کوپه x6 را یک شرکت گمنامی که تازه به بازار خودرو آمده بود، معرفی می کرد کسی ازش استقبال نمیکرد. ولی وقتی BMW است، ازش استقبال می کنند و می خرند. بقیه هم می روند از رویش می سازند. ما درباره محصول آریا همین شرایط را داشتیم. یک کلاس و concept جدیدی برای مانیتور معرفی کردیم که بقیه نداشتند و جسارت بالایی می خواست. دستگاه آریای ما مشابه نداشت. تا یک مدت خیلی زیادی با دستگاه فیلیپس که مقایسه اش می کردی، برتری های چشم گیری داشت. مثلا سایز صفحه نمایش بزرگتر، پارامتر بیشتر، وزن کمتر و مصرف کمتر از فیلیپس داشت. فیلیپسی که 5 سال هم زودتر از ما شروع کرده بود وtop برند تجهیزات پزشکی دنیاست. کار ساده ای نیست دیگر. خیلی هم پروژه جذابی بود که خیلی از خارجی ها وقتی مشخصات فنی اش را می دیدند، تعجب می کردند که ما توانمندی طراحی و تولید همچین دستگاهی را داشتیم. در آن مقطع بالاخره ما جرئت پیدا کردیم محصولی که کسانی دیگر نساخته بودند، ما ساختیم.
سوئد، مونتاژ کار ایران
بعد از آن شروع کردیم به صادرات. عربستان و سوریه اولین مقصدهای صادراتمان بودند. عراق که آن موقع هنوز روابطمان خیلی شکل نگرفته بود و بعدش آذربایجان و پاکستان.
از سال 81 تا سال 85 خیلی تلاش کردیم به اروپا صادر کنیم ولی نشد. یک دلیلش این بود که ایرانی بودیم و نمی‌خواستند از ما بخرند. رفتیم از طریق مالزی هم قرارداد بستیم و آنجا هم CE گرفتیم. اما آنجا هم انتظارمان برآورده نشد چون بالاخره اروپایی ها سخت می گرفتند. ما هم اصرار داشتیم به اروپا بفروشیم. چون هم هم تبلیغات خوبی برایمان می‌شد که مثلا عراق بعد از اینکه به اروپا فروختیم، تسلیم شد و آن قرارداد 5 میلیون دلاری را بستیم. و هم این که به اروپا فروختن خودش یک دانشگاه است. می‌روی با شرکت‌های 100 ساله، 50 ساله چانه می‌زنی و متقاعدش می‌کنی محصول خوبی داری. کار راحتی نبود. بالاخره از سال 85 تقریبا صادراتمان به اروپا با مدل هایی که تعریف کردند، شروع شد. آن هم برای ما نقطه عطف بود. اول به چک و لهستان فروختیم. بعد هم بلاروس خط تولید راه انداختیم. در سوئد هم الان خط تولید داریم و آنجا کار ما مونتاژ میشود و با نام ترینارا به آلمان و ایتالیا و جاهای دیگر می‌فروشد.
امروز از مجموعه خط تولیدهای که در ایران و چند کشور داریم به بیش از 50 کشور دنیا محصول صادر می‌کنیم
استانداردهای غیر استاندارد
ما از سال 81 استانداردهای اروپایی را گرفته بودیم ولی انگار استانداردهای بعضی مسئولین خودمان، بالاتر بود. آن موقع هیئت امنای صرفه جویی ارزی، خیلی سخت گیر بودند و از خارجی‌ها دستگاه های درجه یک میخریدند؛ فیلیپس یا دراگر که معادل بنز است. سال 82 یکبار رفتم گفتم چرا برای شهرستان‌ها دارید دستگاه خارجی می خرید؟ از ما بخرید. هیئت امنای ارزی می خرید و مجانی به بیمارستان می داد. گفت هر وقت به بیمارستان شهید رجایی فروختی، بیا به من بفروش. گفتم آقا، شهید رجایی دیگر سخت ترین جاست بی انصاف. این چه حمایتی است؟ یعنی من بروم بیمارستان شهید رجایی را راضی کنم که دستگاه خارجی درجه 1 را بردارد و دستگاه من را نصب کند. بعد وقتی او راضی شد تو می آیی برای شهرستان ها بخری؟ آن که آخری است چرا اول گذاشتی؟ انسان، انسان است و تهرانی و شهرستانی ندارد و جان همه ارزشمند است. ولی عمل های حساسی که در شهید رجایی انجام میشود، در زاهدان انجام نمی‌شود که. مرکز قلب ایران است. دستگاه هایش باید دقت بالایی داشته باشد. ولی من هم کوتاه نیامدم. آنقدر رفتم بیمارستان شهید رجایی تا بالاخره راضی شان کردم. سال 83، چهار دستگاه آنجا نصب کردیم. کلی جشن گرفتیم. بعد شد 8 تا و بعد 16 تا و سال 93 از 620 مانیتور موجود در بیمارستان شهید رجایی، 620 تایش سعادت بود. یعنی صد در صد. قله را فتح کرده بودیم.
البته الان ده تا فیلیپس دارد که سال 94-95 خودشان مجانی آوردند به ایران دادند و شهید رجایی هم ده تا نصب کرد.
وقتی به عراقی ها می خواستیم دستگاه بفروشیم، سر همین مناقصه بزرگ، آمدند بازدید با یک تیم ده‌نفره‌ی بلندپایه. آمدند تهران گفتند خب کجا برویم؟ گفتم برویم شهید رجایی. آنجا را که بازدید کردند گفتیم خب حالا کجا برویم؟ گفتند بس است، برویم زیارت. یک دانه خارجی، فیلیپس و زیمنس حتی در ICU VIP نبود. همه‌اش سعادت بود. خب معلوم است اعتمادشان جلب میشود.یکبار که حضرت آقا برای عمل رفته بودند بیمارستان شهید رجایی، فیلم ملاقات‌هایش را دیدم که مانیتورهای ما بالای سرشان بود. زنگ زدم به مسئول تجهیزات پزشکی‌اش و گفتم این را از آنجا بردار و خارجی بگذار. خدای‌نکرده اتفاقی بیفتد برای من بد میشود. گفت من به دستگاه‌های تو بیشتر از خودت اعتماد دارم. خیالت راحت اتفاقی نمی‌افتد. من اصلاً بهتر از این مانیتور ندارم که برای آقا بگذارم، اگر داشتم آن را می‌گذاشتم.
در مجتمع بیمارستانی مرسین ترکیه که بزرگترین بیمارستان اروپا به‌حساب می‌آید و 6 بلوک و 3800 تختخواب دارد، 760 مانیتور سعادت وجود دارد. این یکی از قراردادهای مهم ما بود که هر مانیتور را 1600 یورو فروختیم؛ به بیمارستانی که تمام تجهیزاتش Top Brand دنیا بود.
اِنَّ مَعیَ رَبّی سَیَهدین
من اسم بسیاری از اتفاقاتی را که در این مسیر برایم افتاد، می‌گذارم امداد غیبی. نمی‌شود که اتفاقی این همه ماجرا پشت‌سرهم در زندگی کسی رخ دهد که قرار است مثل یک زنجیره یکدیگر را کامل کنند و به نتیجه خاصی برسد. خب همه‌اش لطف خداوند است. مثل قبولی‌ام در دانشگاه، هم کلاس شدنم با آقای مرآتی خودش داستان عجیبی داشت. شاید اصلا پویندگان به وجود نمی‌آمد. یا همین تصمیمی که ما سال 92 برای ساخت ونتیلاتور گرفتیم. مگر کسی به ما گفته بود که سال 98 کرونا می شود؟ و تامین ونتیلاتور تبدیل به بحرانی جهانی میشود؟ سال 99 یک باره هم شرکت یک سود خیلی بزرگ کرد هم کشور از یک مشکل بزرگ نجات پیدا کرد. با وجود اینکه برای رد شدن از این بحران ما سی درصد پایین تر از قیمت قبل، ونتیلاتورها را فروختیم اما باز سود داشت برایمان. چون تعداد بالایی نیاز بود. سه هزار تا ونتیلاتور فروختیم.
داستان یک جهش
اگر بخواهم یک سابقه مختصر از کارمان بگویم برمی‌گردد به سال 77 که مانیتور را در پویندگان شروع کردیم. قبلش هم در شرکتی دیگر شریک بودیم ولی از 77 مستقل شدیم. سال 85 تنوع خوبی داشتیم و انواع و اقسام مانتیور را تولید می‌کردیم. همان سالها صادرات به اروپا را شروع کرده بودیم. 88 کاردیگراف(دستگاه نوار قلب) را انجام دادیم. سال 92 باید دستگاه جدیدی تولید می‌کردیم. 4-3 تا دستگاه را بررسی کردیم که الکتروشوک و ونتیلاتور آمد جزء گزینه‌هایمان. ما ابتدا الکتروشوک را انتخاب کردیم. چون الکتروشوک به کار ما نزدیکتر بود و حساسیت ونتیلاتور را هم نداشت. الکتروشوک برای کسی استفاده میشود که مرده است. شما شوک می‌زنی یا زنده می شود یا نمی‌شود. شوکر خارجی هم بزنی، شاید برنگردد. شوکر ایرانی هم بزنی شاید برنگردد و به این راحتی تشخیص ندهند که دستگاه خوب کار کرد یا خوب کار نکرد. بدترین جنس را هم اگر بسازی باید از هر 10 نفر، 5 نفر را نجات بدهی. اما ونتیلاتور خیلی سخت تر است. چون life support است. مریضی که زنده است و از توی ICU برگرداندند، توی کما یا بیهوشی زیاد است، باید ونتیلاتور به او وصل کنند و کار حساسی ست.
مانیتور اگر اشتباهی کند و چیزی را اشتباه نشان دهد، شما می‌توانی برای تستش از یک مانیتور دیگر هم استفاده کنی. اما مریض یک گلو دارد و ونتیلاتور باید برود داخل گلویش و اگر خطایی رخ دهد، بیمار از دست می‌رود.
ریسک بزرگی کردیم و در واقع خواست خدا بود که ما به این سمت برویم. سال 95-96 دیگر دستگاه مان ونتیلاتورمان حاضر شد. اما اداره کل وزارت بهداشت به ما مجوز نمی داد. من گفتم برویم CE اروپا بگیریم و دوباره همان مسیر را برویم. CE را گرفتیم. باز هم به ما مجوز نمیداد. تقریبا 6 ماه طول کشید به ما مجوز بدهند. خیلی اذیت کردند. بالاخره با فراز و فرودهای زیاد اول 97 مجوز گرفتیم. من 10 تا دستگاه از تولید گرفتم و گفتم بروید این 10 دستگاه را در بیمارستانهای مختلف نصب آزمایشی کنید. مجوز هم داشتیم ولی چون با جان انسان سر و کار داشتیم و برایمان مهم بود، هر کدام را نصب می کردیم یک نفر هم از خودمان دائما بالای سرش
میایستاد. یعنی ونتیلاتور قبلی را از مریض جدا و ونتیلاتور خودمان را وصل می کردیم، مودهایش را ست می‌کردیم و بالای سرش
میایستادیم ببینیم چه کار
می‌کند. در واقع به شدت مراقب بودیم که اتفاقی نیفتد. تا قبل از کرونا داشتم به این نتیجه می‌رسیدم که کار خطرناک و مافوق جسورانه ای انجام دادیم. حساسیتش را بعد از نصب دقیق لمس کردیم. من زمان کرونا خودم هم می‌رفتم بیمارستان بالای سر دستگاه می‌ایستادم.
تا 98 ما دست به عصا و خیلی خیلی مراقب و محتاط 100 دستگاه فروختیم و 50 تا نصب داشتیم. در این فاصله هم در مناقصات، شرکت می‌کردیم اما قبول مان نمی‌کردند؛ چون تعداد کمی نصب داشتیم، ازمان نمی‌خریدند. با اینکه آن سابقه در تولید مانیتور را داشتیم و تا آن زمان 50 هزار دستگاه فروخته بودیم. اواخر 98 دیگر اولین مناقصه را شرکت کردیم و برنده شدیم. می‌خواستیم برای 100 تا قرارداد ببندیم که گفتند
100 تا خیلی کم است. 1000 تا بیاور. انگار بخواهند نان بربری بخرند. ما به فکر توسعه بودیم و ظرفیت خط تولید را بالا برده و قطعات خریده بودیم برای 300 دستگاه. اما 1000 تا زیاد بود. 1000 تا مانیتور هم می خواستند.آن را دادیم. اما ونتیلاتور فرق میکرد.
بالاخره دکتر ستاری حمایت کردند و قرارداد بستیم. گفتند یک‌ماهه تحویل دهید. اما من گفتم زمان بیشتری لازم دارم و آنها عجله داشتند. رفتند از جای دیگر بخرند؛ ولی کسی بهشان نفروخت. قیمت این دستگاه قبل از کرونا 20-25 هزار تا بود. ما معادل ریالی 7 هزار یورو فروختیم. قیمت ما قبل از کرونا 10 هزار یورو بود. ولی آن زمان قیمت را سی درصد پایین آوردیم. تنها محصولی بود که در دوران کرونا قیمتش پایین آمد، با اینکه استراتژیک‌ترین محصول بود. همه هم می‌خواستند بسازند و قطعات گران شده بودند. اما ما ارزان کردیم، چون هم تیراژ خواسته بودند و هم ما نمی‌خواستیم بازی در بیاوریم. بعضی دوستان گفتند می‌توانی راحت 20 هزار یورو بفروشی. خیلی هم خوشحال می‌شوند که فقط دوبرابر گران کرده‌ای. چون مثلا ماسک را تا 10 برابر گران‌تر مجبور بودند بخرند. اما من گفتم در شرایطی که کادر درمان جانشان را گذاشته‌اند کف دستشان و اصلا معلوم نیست که ما سال دیگر زنده باشیم یا مرده، الان موقع کاسبی و سود کردن این‌طوری نیست. ما آنقدر که از دستمان بر می‌آید کمک می‌کنیم. موقعیت خاص بود دیگر.
ریسک بالایی هم داشت. اگر دستگاهمان خراب می شد یک جایی اشتباه می‌کردیم، باید ظرف مدت کوتاهی خط تولیدمان را
Setup می کردیم. از سالی 100 تا برده بودیم روی 3 هزارتا. یعنی 30 برابر. همین یک عالمه پارامترهای جدید اضافه میکرد. قیمت را هم که کم کرده بودیم. اگر موفق نمی شدیم همه می‌رفت ضایعات و خسارتش را خودم باید پرداخت می‌کردم. ما نه دلار 4.200 گرفتیم نه دلار نیمایی. معادل ریالی 7 هزار یورو دریافت کردیم. ونتیلاتور ساز معاونت درمان ترکیه که تازه دولتی هم بود، 15 هزار یورو به کشور خودش فروخت.
در مجموع 300 تا ونتیلاتور صادر کردیم. چون در داخل نیاز بود، اجازه صادرات نمی‌دادند. آن سیصد تا را هم قطعه صادر کردیم و در خط تولیدهایی که در ترکیه و سوئد داشتیم، همانجا تولید کردیم.
چون دوست، دشمن است شکایت کجا بریم؟
شرایط کشور ما طبیعی نیست. چون سم‌پاشی علیه ایران زیاد است. در واقع آن چیزی را که وجود دارد، سعی می کنند پنهان کنند و تصویر بدی از ایران نشان دهند. از طرفی رسانه‌های خودمان هم نمی‌توانند در مقابل آن سیاه‌نمایی‌ها، واقع‌نمایی کنند. بلکه به بزرگ‌نمایی روی می‌آورند و گاهی همین رفتار به اعتماد عمومی لطمه می‌زند. باید همان چیزی را که واقعاً هستیم، نشان دهیم و همان برای ایجاد امید و انگیزه کفایت می‌کند. متأسفانه شرکت هایی که هستند، خوب برجسته و الگوسازی نشدند که دیگران از تجربیاتشان استفاده کنند. اگر برگردیم به 20-30 سال پیش، زنجیره صنعت در کشور ما وجود نداشت و گرفتاری های خیلی بزرگی داشتیم. اما الان خدا را شکر زنجیره صنعت، تجربه، استانداردها، دانش فنی، همه و همه هستند. در تجهیزات پزشکی، سال به سال نیاز وارداتمان دارد کمتر میشود، با وجود شرکت های جدیدی که در دنیا در حال ساخت محصولات جدید هستند. بزرگترین پتانسیلی که ما داریم استعدادهای جوانان است. نفت و گاز و معدن طلا و انرژی خورشیدی نیست که همه اش مزیت های اقلیمی ماست. فقط کافیست استخراج کنی و بفروشی. اما اگر استعداد و هوش جوانان نباشد، از همین مواهب طبیعی هم نمی توان استفاده کرد. بالاخره ما هم مهندس هایی داشتیم که توانستند محصولاتی را طراحی کنند که با خارجی ها رقابت کنند. باید این را قدر بدانیم و حال و هوای کشور را صنعتی تر کنیم که شرکت های بزرگی به وجود بیاید که اصلاً پویندگان جلویشان نخود باشد و اصلاً دیده نشود. ما آرزو می کنیم این اتفاق بیفتد.
خود پویندگان هم می توانست خیلی بزرگتر از این باشد. خب بالاخره خودی ها خیلی زدندش. وقتی شرکت دولتی می رود با چینی ها متصل می شود، یک دستگاه چینی می آورد در ایران به اسم تولید داخل می فروشد، چه می شود؟ آن کسی که باید برای محافظت از ما، آتش بریزد روی سر دشمن، دارد می ریزد روی سر خودمان. حالا علتش چیست؟ ریشه های مختلف دارد. گاهی باید برگردیم 150 سال پیش، ریشه هایش را آنجا پیدا کنیم.
اختلاف ما با غرب مربوط به 40 سال گذشته نیست. این تصور غلطی ست. اینکه کسانی فکر می‌کنند، ما اگر با دنیا اختلاف نداشتیم، همه چیز را راحت به ما می‌دادند و الان خیلی پیشرفته بودیم، اشتباه است. تجربه ژاپن و کره را بخوان، کدام کشور به آنها فناوری داد؟ مگر عقلش کم است که برای خودش رقیب درست کند؟ در دنیا هیچکس آخرین تکنولوژی اش را رایگان و راحت به کسی نمی‌دهد. اگر بدهد هم فوت کوزه گری اش را نگه می دارد برای خودش. مثلا پژو آمد تکنولوژی از رده خارجش را داد به ایران. فایده ای ندارد. هروقت خودمان نشستیم خودرو طراحی کردیم، صاحب تکنولوژی شده ایم. نه ربطی به تحریم دارد و نه اختلافات. اتفاقا ما در شرایط تحریم رشد کردیم و ناچار صاحب علم و فناوری شدیم.
ما از آن طرف 20-30 درصد مشکل داریم. سنگ اندازی میشود، فشار روانی می‌آورند، پول مان را می‌خورند. اما باز بیشترش داخلیست. اینکه شرکت دولتی مونتاژ چینی را می آورد به اسم تولید داخلی می فروشد، ضربه اصلی ست. فقط هم مانیتور نبوده، با اورتوپدی، انرژی خورشیدی و جاهای دیگر هم همین کار را کرده است. خیلی بد است که جایی که باید حامی صنعتی ایران باشد، رفته است در دل چینی ها و آدم آنها شده است. هر کسی هر چیزی می سازد اینها می روند از چین
می آورند اسمش را می گذارند ایرانی.
ما مشکلمان اینها هستند.
ایجاد ساختارهای درست
ما با همه ضعفهایمان باید کار را درست کنیم. شاید بگویم بیشترین کسی که با دولت مردان جنگیده است من بودم. آنقدر خشونت‌آمیز برخورد کردم که شبیه جنگ بود. یعنی مدام مطالبه کردم و پیگیر شدم که این باید درست شود. 20 سال من یک موضوع را پیگیری کردم تا بالاخره درست شد. وقتی حکمش را گرفتم، یکی از دوستان گفت آقا! مدل دارکوبی یعقوب زاده بالاخره جواب داد. گفتم دارکوب چیست؟ دارکوب نوک می زند به تنه درخت، یک هفته ای سوراخ می کند. من 20 سال با ناخن فولاد سوراخ کردم. ولی یک راهی باز شد برای همه شرکت ها، نه فقط برای خودم.
این ماجرا مربوط به رقابت دولتی ها با بخش خصوصی است که قانونش را خودم در مجلس پیگیری کردم و تصویب شد. شورای راهبردی تشکیل شد و اولین پرونده رقابت دولتی ها با بخش خصوصی، تجهیزات پزشکی بود. چون بولدترین پرونده بود بیشترین شکایت را هم من برده بودم. بیشترین سروصدا را کرده بودم. به من تهمت هم زدند، با نیروهای مسلح ممنوع‌المعامله‌ام کردند. هر کاری توانستند کردند که من از این قضیه دست بردارم. خیلی های دیگر هم بودند که با این فشارها از شکایتشان صرف‌نظر کردند. ولی من نترسیدم و پیگیری کردم.
بالاخره یک قانون گرفتم. بند قانونی جهش دانش‌بنیان. یعنی ساختار درست کردم. الان بعد از پرونده من 10 تا پرونده دیگر رفته است و دارند حکم می گیرند. ولی ساختار درست شده است. در قانون اساسی اصل 44 رقابت و عدم رقابت داشتیم ولی سازوکار و حد و مرز مشخصی برایش نبود. مثل اینکه قانون بگوید با سرعت رانندگی کردن در اتوبان ممنوع. خب با سرعت یعنی چقدر؟ 100 تا، 120 تا یا 160 تا؟ جریمه اش چقدر است؟ چگونه جریمه اخذ می شود و... هیچکدام اینها در قانون ذکر نشود، فایده ندارد. قبلا اینگونه بود. یعنی قانونی وجود داشت که بخش دولتی با بخش خصوصی نباید رقابت کنند. اما هیچ حد و مرزی نداشت که رقابت چیست. الان اتفاقی که برای دانش‌بنیان افتاده است، بند پ ماده 10 جهش دانش‌بنیان است. صراحتا نوشته است که رقابت شرکت دولتی با بخش خصوصی ممنوع. حتی رقابت سالم. یعنی همین که عنوان رقابت برای شرکت دولتی ثابت بشود، محکوم میشود. یک شورا برایش گذاشتند شورای راهبردی که رئیسش معاون اول رئیس جمهور است. معاون علمی هم حضور دارد و سطح شورا عالی ست. این شورا باید این قضیه را بررسی بکند و حکم بدهد. اگر شما رفتی جنسی را با کیفیت متوسط یا بی کیفیت ساختی و 1 درصد بازار را تامین کردی و 90 درصد بازار را یک شرکت دولتی قوی دارد تامین می کند، این مشکلی نیست و رقابت محسوب نمی شود. آنجا به نفع شما حکم نمیدهند. ولی اگر چیزی مثل پرونده من باشد که هم ظرفیت تولید هم کیفیت مان زیاد است، هم صادرات و خدمات پس از فروش داریم، هیچ نیازی به دخالت دولتی ها نیست. حکم واضح می دهند که 18 ماهه باید از این صنعت بیرون برود. در این مدت هم نمی‌تواند بیشتر از 20 درصد بازار را داشته باشد. پس ما حتی در حوزه اصلاح ساختارها هم می توانیم موثر باشیم با مطالبه درست و قانونی.
هیاهو بر سر هیچ
یک نفر از پزشکانی که مهاجرت کرده است، برای مرخصی آمده بود ایران. یک گزارشی را نوشته و در فضای مجازی گذاشته بود. با یک اشک و آهی درباره دو تا دارو که در اورژانس نبوده، صحبت میکرد. خیلی دلم سوخت. من هم برایش نوشتم که آقا اتفاقی شما دست روی یک جایی گذاشتی که ما یک‌خرده از بعضی جاها جلوتر هستیم. یعنی حداقل در اورژانس، در طرح 247، ما از اروپا هم جلوتر هستیم. یعنی آن طرح 247 ی که الان 6-7 سال است در ایران دارد اجرا می شود و ورژن های جدیدیش را داریم می دهیم، در اروپا هنوز پیاده نشده است. من هم آنقدر خاطرات از سوئد دارم که پیشرفته ترین کشور اروپا است و اگر این خاطرات را تعریف بکنم همه تان می نشینید گریه می‌کنید. ولی هیچوقت سوئدی ها اینها را از خودشان پخش نمی‌کنند. برای اینکه در جامعه شان ایجاد نا امیدی می‌کند. ما آنقدر عقب افتاده نیستیم که هر روز از خلا ها و نا کارآمدی ها حرف بزنیم. اگر شما هر روز در سر مردم سم بپاشی، خب کشنده است. اصلاً دست و دلشان به کار و تلاش نمی رود وقتی انگیزه ای ندارند. خود من اگه 25 -20 سال پیش، فقط کوه مشکلاتی را که جلوی رویم بود، می دیدم و این همه رقیب چینی و کره ای و ژاپنی را و می گفتم که ما حریف اینها نمی شویم، خب الان چنین مجموعه ای وجود نداشت. الان در تجهیزات پزشکی، کشورمان در 20-30 تا کشور اول دنیاست. حداقل در کرونا این را واضح نشان دنیا دادیم که تحریم هم بودیم و هیچی به ما نمی دادند. خودشان هم به هم چیزی نمی‌دادند. سر محموله ماسک دعوا شده بود، از یکدیگر می‌دزدیدند. آن زمان کشورهایی که خودشان تجهیزات پزشکی نداشتند، اساسی گیر کردند و تلفات شان خیلی زیاد بود. اما ما زیرساخت های خوبی داشتیم. شرکت هایی داشتیم که در کیت سازی و دستگاه سی تی اسکن و دستگاه اکسیژن ساز کار می‌کردند که چیزهای خیلی ضروری برای کرونا بود. همچنین ونتیلاتور و مانیتور و ماسک و همه اینها را ما خودمان تامین کردیم. کشور ما جزء کشورهایی بود که کمترین ضربه را از نظر تجهیزات پزشکی خورد این را 100 سال دیگر هم بگویی باز هم به نظر من کم گفتی و هنوز هم مردم نمی‌دانند چه اتفاقی افتاد.
کاری که ما در کرونا کردیم فوق‌العاده بود. چیزی نبود که در دنیا بگویند این برای درمان کرونا خوب است و تأثیر دارد و ما در کمتر از سه ماه به تولید انبوه نرسانده باشیم. این نشان می‌دهد قبلش یک زیرساختی بوده است. اگر این همه زیرساخت نداشت نمی توانست 3000 تا ونتیلاتور، اگر آقای شرکت پیشتاز وجود نداشت که نمی توانست کیت کرونا را 3 ماهه بسازد و صادر هم بکند. اکسیژن سازها، مانیتور سازها، تخت سازها هم همینطور. خب پس اینها بودند و ظرفیتشان را زیاد کردند یا چیزهای جدیدی ساختند و مسائل حل شد. آنقدر ما چشم مان را به اینها میبندیم گیر
می دهیم به یک مسائل کوچک.