کارشناسان اقتصادی برای تاب آوری کسب و کارها در شرایط بحران راهکار ارائه کردند
بنگاه‌داری زیر سایه بحران؛ آموزه‌هایی از اوکراین
تاب‌آوری بنگاه‌ها در شرایط بحران چگونه محقق می‌شود؟ الزامات تاب‌آوری چیست؟ جنگ ۱۲ روزه چه تجربیاتی برای کسب‌وکارها داشت؟ اقتصاددانان و صاحبنظران اقتصادی در یک پنل تخصصی در هفتمین نمایشگاه و کنفرانس بین‌المللی صنعت پخش ایران با بررسی تجربه جنگ اوکراین، درس‌آموزی‌های جنگ ۱۲روزه را تحلیل کردند.
گروه اقتصادی روزنامه ایران:در پنل تخصصی بنگاه‌داری زیر سایه بحران، حسین عبده تبریزی، اقتصاددان، مکانیزم‌های لازم برای تاب‌آوری در شرایط تعلیق اقتصادی را تحلیل کرد. وی از جمله ویژگی‌های تعلیق پس از جنگ ۱۲روزه را توقف پروژه‌های توسعه‌ای، کاهش تمایل به سرمایه‌گذاری، رکود در بازار سرمایه، رفتارهای اقتصادی محتاطانه، نبود افق روشن سیاسی-اقتصادی دانست و گفت: «نتیجه این وضعیت فضایی از تردید راهبردی است که همه در انتظار نشانه‌ای برای حرکت‌اند.»
پاسخ به آسیب‌های ملموس
عبده تبریزی با اشاره به بحران در گردش پول و تقاضا در روزهای جنگ، اعلام کرد: «در دوره جنگ، خانوارها فقط مایحتاج اولیه خریدند، خودپردازها و سیستم بانکی دچار اختلال شد و دسترسی به وجه نقد کاهش یافت. اقدام فوری در این شرایط توزیع چک پول و افزایش برداشت و کارت به کارت است. مشکل دیگر در شرایط جنگ، اختلال در زنجیره توزیع بود که بر اساس آن تعطیلی مغازه‌ها و خروج فروشندگان، توقف تولید در نانوایی‌ها، مرغداری‌ها و سوپرمارکت‌ها، اختلال در حمل‌و‌نقل به دلیل نبود سوخت را شا هد بودیم.
راه‌حل موقت برای عبور از این شرایط الزام به ادامه فعالیت واحدهای ضروری است.» این اقتصاددان با توصیه به سیاست‌گذاران اعلام کرد:« در شرایط ناپایداری اقتصادی در درجه اول حفظ ثبات مقرراتی در حوزه توزیع و لجستیک، اعطای مشوق‌های مالیاتی به شرکت‌های تاب‌آور، تضمین امنیت راه‌ها و مراکز توزیع و ایجاد نهاد تنظیم‌گر مستقل برای حمایت از صنعت پخش، راهکارهایی است که باید در دستور کار قرار گیرد.»
عبده تبریزی اجرای سریع اعتبارات اضطراری را راهکار دیگر دانست و گفت: «حذف بوروکراسی و مراحل پیچیده و تخصیص فوری براساس نیاز واقعی بنگاه‌ها می‌تواند شرایط برای تاب‌آوری را افزایش دهد.» عبده تبریزی همچنین به ضرورت حمایت فوری از خانوارهای بدون درآمد اشاره کرد و گفت: «در شرایط جنگی بخشی از خانوارها درآمد خود را از دست دادند و پرداخت مستقیم یارانه بدون ثبت‌نام و استفاده از داده‌های یارانه‌ای و کارت ملی برای پرداخت مستقیم از جمله راهکارهای پیشنهادی به سیاست‌گذار است.»
وی با بیان اینکه بنگاه‌های کوچک و متوسط بیشترین آسیب‌پذیری را در دوره جنگ داشتند، اظهارکرد: «ناتوانی در پرداخت حقوق، اجاره و خرید مواد اولیه، خطر تعطیلی گسترده از جمله مشکلات بنگاه‌های کوچک و متوسط بود.» عبده تبریزی با اشاره به تصویر کلان اقتصادی پس از جنگ، اظهار کرد: «کاهش سرمایه‌گذاری، رکود تقاضا، تعلیق تصمیم‌گیری اقتصادی، آسیب‌پذیری زنجیره تأمین، شوک روانی به بازار و افزایش نااطمینانی در رفتار مصرف‌کننده از جمله تبعات جنگ ۱۲ روزه بود.»
جایگزینی منابع در بنگاه‌های بزرگ
وی بر ضرورت جایگزینی منابع در بنگاه‌های بزرگ نیز اشاره کرد و گفت: «وجود پشتیبانی برای منابع حیاتی، جانشین‌پروری برای نیروهای کلیدی و سایت‌های جایگزین برای تولید و داده از جمله اقداماتی است که باید در دستور کار بنگاه‌های بزرگ قرار گیرد.» وی همچنین با تأکید بر توزیع‌شدگی و چندلایه‌سازی سیستم‌ها، اظهار کرد: «توزیع جغرافیایی نیروگاه‌ها، انبارها و مراکز داده از یک سو و ایجاد سیستم‌های حفاظتی چندلایه از سوی دیگر باید مورد توجه قرار گیرد. در عین حال، تنوع تأمین‌کننده و زیرساخت‌های ارتباطی از جمله مواردی است که باید در دستور کار قرار گیرد.»
درس‌هایی از اوکراین
در ادامه این پنل تخصصی این موضوع مورد بررسی قرار گرفت که چگونه با وجود سه سال جنگ و از بین رفتن حدود یک سوم کیک اقتصاد اوکراین، بنگاه‌های اقتصادی در این کشور با بحران جنگ مواجه نشدند؟ استراتژی بقا و توسعه در عصر نااطمینانی چیست؟ اولویت‌های سازمان در شرایط جنگی چه باید باشد؟ نقش دولت در افزایش تاب‌آوری، تسریع بازیابی و مشوق‌های سرمایه‌گذاری چیست؟ بنگاه‌های کوچک، متوسط و بزرگ چگونه با بحران جنگ مواجهه می‌شوند؟ اینها سؤالاتی است که با بررسی اطلاعات مالی ۲۴۰هزار بنگاه اقتصادی، نظرسنجی از حدود هزار کسبوکار، داده‌های فروش برخط بیش از دو هزار شرکت تجاری و گفت‌وگو با بیش از ۲۰ مدیرعامل در اوکراین از منابع معتبری مانند بانک جهانی، سازمان ملل، مک‌کینزی، دیلویت و چهار مؤسسه خصوصی استخراج شده است.
بهزاد بهمن‌نژاد معاون واحد مطالعات اقتصادی آکادمی به پژوهش مک‌کینزی درباره این جنگ اشاره کرد که بر اساس آن کاهش تقاضا برای کالاها یا خدمات، آسیب فیزیکی به تأسیسات و اختلال در زنجیره‌های تأمین، مهم‌ترین چالش بیزینس‌های اوکراینی بوده است. به گفته بهمن‌نژاد، مطالعات سازمان ملل نیز نشان می‌دهد که سرمایه انسانی نیاز اصلی ۸۳درصد مشارکت‌کنندگان در پژوهش برای بازیابی شرکت‌شان است.
۴بعد کلیدی مدیریت بحران
بهمن‌نژاد با طرح این موضوع که در شرایط جنگی استراتژی‌ها و راهکارهای حفظ بیزینس چیست، اظهار کرد: «مدیریت بحران، چیزی فراتر از مدیریت مسأله در زمان بحران است.» مدیریت بحران شامل سه مرحله پیش از بحران، حین بحران و پس از بحران است. وی افزود: «چهار بعد کلیدی در مدیریت بحران را باید مدنظر داشت که شامل آمادگی، واکنش، بازیابی و تاب‌آوری است.»
بهمن‌نژاد در ادامه به توصیه‌های دیلویت برای افزایش تاب‌آوری اشاره کرد و گفت: «توسعه مدل کسبوکار قوی و انعطاف‌پذیر، سرمایه‌گذاری در فناوری زیرساخت‌ها، تقویت تاب‌آوری زنجیره تأمین، ایجاد روابط قوی با جوامع محلی و ذینفعان، اهمیت بیمه و مدیریت ریسک، توسعه فرهنگ تاب‌آوری و بهره‌گیری از داده و تحلیل‌ها در تصمیم‌گیری، منجر به تاب‌آوری کسب‌وکارها خواهد شد.»
وی مؤثرترین استراتژی در آغاز جنگ براساس مطالعه مک‌کینزی را تصمیم‌گیری چابک دانست. وی همچنین به نظرسنجی از صاحبان بنگاه‌های اوکراینی از سوی مک‌کینزی اشاره کرد و گفت: «یکی از سؤالاتی که از صاحبان بنگاه‌ها پرسیده شده این است که مهم‌ترین تغییری که در کسبوکار خود خواهند داد، چیست؟ ارزیابی‌ها نشان می‌دهد که ۴۶درصد افزایش سرمایه‌گذاری در متنوع‌سازی را مهم‌ترین اقدام خود در کسب‌وکارشان اعلام کرده‌اند.» در ادامه این نشست، علی میرزاخانی به اقدامات دولت برای حمایت از بنگاه‌ها اشاره کرد و گفت: «مقررات‌زدایی، کاهش مالیات، اعطای وام‌های بدون بهره، توانمندسازی کارکنان، جایزه کارآفرینان، حمایت دولتی از تولید از اقدامات دولت اوکراین برای تاب‌آوری کسب‌وکارها بوده است.» وی همچنین به رابطه مستقیم تاب‌آوری بنگاه‌ها با حمایت دولتی اشاره کرد و گفت: «بنگاه‌های بزرگ و متوسط مطابق تحقیق بانک جهانی شانس بیشتری در دریافت حمایت دولتی داشته‌اند.»
ایران آنلاینبرش
استراتژی‌های اختصاصی برای بنگاه‌ها
حسین عبده تبریزی در جمع‌بندی اقداماتی که در حوزه مالی از بنگاه‌ها می‌تواند صورت گیرد، استفاده از وام‌های اضطراری و تسهیلات دولت، تعویق مالیات و حق بیمه برای کاهش فشار نقدینگی را از جمله حمایت‌های مالی دانست و در عین حال بر نقش حیاتی تیم مالی در مدیریت جریان نقدینگی در شرایط جنگی تأکید کرد.» عبده تبریزی با هشدار نسبت به ورشکستگی دومینووار صنایع مختلف در شرایط ناپایداری، اظهار کرد: «برای کاهش این تهدید، شرکت‌ها باید سبد سرمایه‌گذاری متنوع و ذخایر نقدی کافی ایجاد کنند؛ در این میان، در صورت سقوط بازار، هیأت مدیره می‌تواند با بازخرید سهام و اطلاع‌رسانی شفاف بازار را آرام و ارزش برند را حفظ کند.» به گفته وی، صنعت پخش با گردش مالی سالانه چندصد هزار میلیارد تومانی، اشتغال مستقیم و غیرمستقیم وسیع، واسط بین تولید و مصرف و همچنین وابستگی بالا به لجستیک و زیرساخت‌های شهری و بین‌شهری در معرض تهدیدهای زیادی است. براین اساس، صاحبان بنگاه‌ها و فعالان صنعت پخش باید این نکته را مدنظر داشته باشند که تاب‌آوری، یک انتخاب است، نه یک واکنش. سرمایه‌گذاری در تاب‌آوری هزینه نیست، نوعی بیمه است. همچنین هماهنگی بیشتر بین بازیگران زنجیره پخش یک نیاز اساسی است و زمان بازنگری در مدل‌های کسبوکار صنعت پخش فرارسیده است.
انتهای پیام/