هواوی؛ مدل موفق و پیشروی مدیریت مشارکتی

برزین جعفرتاش_ پژوهشگر توسعه صنعتی: ساختار مالکیت و مدیریت هواوی که گاه در رسانه‌های بین‌المللی با پرسش و ابهام مطرح می‌شود، در واقع نمونه‌ای از یک مدل بدیل و کمتر شناخته‌ شده است؛ مدلی که نه‌تنها در زمینه عملکرد تجاری کارآمد ظاهر شده، بلکه توانسته ترکیبی از انگیزه‌های کارکنان، انسجام سازمانی و توان بلندمدت نوآوری را به نمایش بگذارد. وقتی این ساختار را از منظر توسعه صنعتی چین و از زاویه توانایی این کشور در خلق الگوهای متنوع و غیرمتعارف سازمانی بررسی می‌کنیم، تصویر کامل‌تری به دست می‌آید: هواوی نه یک استثنای نگران‌کننده، بلکه یک تجربه‌ موفق از گونه‌ای متفاوت از حاکمیت شرکتی است که در متن متفاوتی از سنت‌های حقوقی، اقتصادی و نهادی شکل گرفته است.
در نگاه اول، ساختار مالکیت هواوی غیرمعمول به نظر می‌رسد. بخش عمده سهام شرکت به نام «کمیته اتحادیه کارگری» ثبت شده و حدود یک درصد نیز به بنیانگذار شرکت، رن ژنگ‌فی، تعلق دارد. کارکنان، طبق نظامی که شرکت آن را «سهام مجازی» می‌نامد، در سود شرکت شریک‌اند و از طریق سازوکارهای نمایندگی داخلی، در انتخاب نمایندگان خود نقش دارند. این ساختار از بیرون، بویژه برای ناظران عادت‌کرده به مدل‌های آمریکایی و اروپایی مالکیت شرکت‌ها، ممکن است پیچیده، مبهم یا غیرمعمول جلوه کند. اما درک آن مستلزم فهم بستر حقوقی و نهادی چین است؛ بستری که در آن اتحادیه‌های کارگری زیر چتر فدراسیون سراسری اتحادیه‌های کارگری فعالیت می‌کنند و شکل‌های ثبت قانونی سهامداری با قالب‌های مرسوم غربی تفاوت دارد. از این منظر، ثبت سهام در نام یک کمیته کارگری، به‌ جای افراد متعدد، نه نشانه‌ای از پنهان‌کاری بلکه نمونه‌ای از یک قالب سازمانی جاافتاده در چین است؛ قالبی که به ‌صورت طبیعی نتیجه مسیر تاریخی سیاست‌های اقتصادی و حقوقی این کشور است.
در عمل، آنچه ساختار مالکیت هواوی را از بسیاری از شرکت‌های بزرگ غربی متمایز می‌کند، نه ثبت قانونی سهام، بلکه فلسفه مدیریتی و سازمانی این شرکت است که این ساختار را ممکن کرده است. از دهه ۱۹۹۰، هواوی بر الگویی تأکید کرده که بر مبنای آن، کارکنان نقش محوری در خلق ارزش و توسعه شرکت دارند. نظام «سهام مجازی» به کارکنان امکان می‌دهد نه‌تنها در سود شرکت شریک باشند، بلکه احساس کنند بخشی از بدنه مالکیت هستند؛ احساسی که در حقیقت بسیاری از سازوکارهای مشارکتی غربی (مانند ESOP در آمریکا) نیز به دنبال تقویت آن هستند. اگرچه سهام مجازی از نظر حقوقی با مالکیت رسمی سهام تفاوت دارد، اما در فرهنگ سازمانی و انگیزه‌سازی، نقشی بسیار فعال ایفا می‌کند و بسیاری از کارکنان هواوی آن را عامل اصلی رشد و وفاداری بلندمدت خود می‌دانند.
بخش قابل‌توجهی از موفقیت هواوی ناشی از همین احساس سهامداری جمعی و مشارکت سازمانی است. کارکنان در این شرکت نه‌تنها دریافت‌کننده دستمزد و پاداش، بلکه سهامداران بالقوه‌ای هستند که در سود شرکت به شکل پایدار سهیم‌اند. این سازوکار باعث شده هواوی بتواند به‌ طور مداوم بخش بزرگی از درآمد خود را به تحقیق و توسعه اختصاص دهد و در حوزه‌هایی مانند ۵G، هوش مصنوعی و دستگاه‌های ارتباطی پیشرفته، به ‌صورت پیشگام عمل کند. وقتی سالانه ده‌ها میلیارد دلار در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌شود، این تصمیم حاصل یک فرهنگ سازمانی هماهنگ و هدف‌گراست؛ فرهنگی که بدون احساس مالکیت جمعی و مشارکت گسترده کارکنان، ایجاد آن دشوار خواهد بود.
از سوی دیگر، ثبت سهام شرکت به نام «کمیته اتحادیه کارگری» یک کارکرد نهادی مثبت دارد: این قالب، از تمرکز بیش از حد مالکیت در دست چند فرد جلوگیری می‌کند و ساختاری ایجاد می‌کند که در آن، «مالک واحد» وجود ندارد؛ بلکه نوعی نگهبانی نهادی برای سهام کارکنان شکل گرفته است. در جهانی که بسیاری از شرکت‌های فناوری غربی توسط چند سهامدار عمده یا بنیانگذاران دارای سهام ممتاز کنترل می‌شوند، الگوی هواوی در واقع نوعی دموکراتیک‌سازی مالکیت سازمانی است؛ الگویی که در آن ثروت تولیدی شرکت بین ده‌ها هزار نفر تقسیم شده و سودآوری، تجربه‌ای جمعی‌تر دارد. چنین ساختاری با وجود پیچیدگی حقوقی، پیامی روشن دارد: قدرت در شرکت باید توزیع شود، نه متمرکز.
بسیاری از تحلیلگران غربی معمولاً کمیته‌های کارگری را به ‌دلیل پیوندهای نهادی آنها با ساختارهای رسمی چین، نشانه‌ای از غیردموکراتیک بودن کنترل شرکت می‌دانند. اما این نگاه یکی از مهم‌ترین واقعیت‌ها را نادیده می‌گیرد: کمیته‌های کارگری در شرکت‌های خصوصی چینی الزاماً نهادی حکومتی نیستند، بلکه سازوکارهایی هستند که کارکردها و نقش‌های متفاوتی در هر شرکت دارند. در هواوی، این کمیته کارگری نه کارکرد دولتی، بلکه کارکرد سهامداری جمعی را برعهده دارد و سازوکاری اجرایی برای مدیریت سهام کارکنان به ‌شمار می‌رود. مهم‌تر اینکه، بسیاری از تصمیم‌های کلان شرکت، نه توسط کمیته کارگری، بلکه توسط هیأت‌ مدیره و کمیسیون‌های داخلی منتخب اتخاذ می‌شود؛ بنابراین ساختار تصمیم‌گیری در هواوی، در عمل شفاف‌تر و مبتنی بر نظام‌های داخلی است تا مداخلات بیرونی.
به علاوه، در دهه‌های اخیر، هواوی تلاش کرده سازوکارهای حاکمیت شرکتی خود را مدرن‌تر و بین‌المللی‌تر کند. تشکیل هیأت ‌مدیره چند لایه، ایجاد ساختار چرخشی ریاست هیأت ‌مدیره، تشکیل کمیته‌های تخصصی و انتشار گزارش‌های سالانه دقیق، همه نمونه‌هایی از این تغییرات‌ هستند. 
نکته مهم دیگر این است که مدل مالکیت هواوی نوعی «سرمایه‌داری مشارکتی» را نشان می‌دهد؛ مدلی که بر ترکیب سودآوری، مشارکت کارکنان و انسجام سازمانی تکیه دارد. برخلاف نگاه‌های بدبینانه، این مدل نه یک تهدید، بلکه یک فرصت برای ایجاد الگوهای جدید توسعه سازمانی است. در جهانی که نابرابری درآمد و تمرکز ثروت به یکی از چالش‌های مهم تبدیل شده، ساختارهای مشارکتی که سود را میان کارکنان توزیع می‌کنند، ارزش اجتماعی مضاعفی ایجاد می‌کنند. هواوی در این مسیر نشان داده که ممکن است راه‌های دیگری جز الگوهای متداول غربی برای اداره شرکت‌های بزرگ وجود داشته باشد.
در نهایت، شاید مهم‌ترین پیام ساختار مالکیت و مدیریت هواوی این باشد که الگوهای موفق لزوماً یکسان نیستند. کسب‌وکار جهانی نیازمند تنوع در مدل‌های سازمانی است؛ تنوعی که به کشورها و فرهنگ‌های مختلف اجازه می‌دهد مدل‌هایی متناسب با زمینه‌های حقوقی، نهادی و فرهنگی خود خلق کنند. ساختار هواوی اگرچه غیرمعمول است، اما ثابت کرده که می‌تواند موفق، پایدار و نوآور باشد. این شرکت توانسته در یکی از رقابتی‌ترین صنایع جهان پیشتاز باقی بماند، فناوری‌های پیشرفته تولید کند و در بازارهای جهانی جایگاهی تثبیت ‌شده به دست آورد و اینها نتیجه شور و انگیزه کارکنانی است که احساس می‌کنند بخشی از مالکیت شرکت را در اختیار دارند. از این ‌رو، در مواجهه با ساختار هواوی، شاید بهتر باشد به ‌جای تمرکز بر تفاوت‌ها، به درس‌هایی بیندیشیم که این مدل برای آینده مدیریت جهانی می‌تواند ارائه دهد: اهمیت مشارکت کارکنان، ضرورت ایجاد انگیزه‌های بلندمدت، ارزش توزیع قدرت در سازمان و مزیت ساختارهایی که وابسته به نوسانات بازار نیستند. هواوی با ارائه یک نمونه عملی از چنین مدلی، نشان داده که گاه موفقیت در پذیرش مسیرهای بدیل نهفته است؛ مسیرهایی که اگرچه متفاوت، اما مؤثر، پایدار و الهام‌بخش‌اند.

برش

«سیستم مدیریتی چرخشی» مدلی موفق
یکی از نوآوری‌های مهم مدیریتی هواوی، «سیستم مدیریت چرخشی» است که در آن ریاست دوره‌ای میان چند عضو ارشد شرکت می‌چرخد تا از تمرکز قدرت جلوگیری و فرهنگ تصمیم‌گیری جمعی تقویت شود. این مدل برای بسیاری از شرکت‌های جهانی یک تجربه جذاب مدیریتی محسوب می‌شود، زیرا تکیه آن بر توزیع مسئولیت و جلوگیری از فرسایش مدیریتی است.
موفقیت این ساختار در عمل نیز نمایان است. هواوی توانسته بدون استفاده از سرمایه خارجی عمومی و بدون عرضه سهام در بازارهای بین‌المللی، رشد عظیمی را تجربه کند؛ رشدی که بیشتر بر مبنای درآمد عملیاتی، سرمایه‌گذاری بلندمدت و مدیریت مالی انضباط‌‌مند بوده است. این نوع موفقیت که بدون وابستگی به شاخص‌های روزانه بازار سهام ایجاد شده، به شرکت اجازه داده تصمیم‌های بلندمدت بگیرد؛ تصمیم‌هایی که در بسیاری از شرکت‌های بورسی دشوار است زیرا فشارهای سه‌ ماهه و انتظارات بازار مانع ابتکارهای پرریسک می‌شود. بدین‌گونه، هواوی به نمونه‌ای تبدیل شده که نشان می‌دهد یک شرکت خصوصی بزرگ نیز می‌تواند بدون «بازار سهام» به اوج برسد، اگر ساختار مالکیت و مدیریت آن انگیزه جمعی و ثبات راهبردی ایجاد کند.