مسئلههای راهبردی اقتصاد، راهحل دارند:
سازمان پلتفرمی؛ معماری جدید حل مسئله
مسئلههای راهبردی اقتصاد کشور، متولی مشخص دارند؛ اما عوامل مؤثر بر آنها متعدد، درهمتنیده و متغیرند و میان مجموعهای از دستگاهها، بازیگران اقتصادی، بخش خصوصی، مردم و سازوکارهای بازار توزیع شدهاند.
علیرضا کشاورز جمشیدیان،عضو هیأتمدیره سازمان نظام صنفی رایانهای: مسئلههایی نظیر ناترازی انرژی، اشتغال، تورم، امنیت غذایی، رشد اقتصادی و بسیاری از مسائل دیگر، حاصل تأثیر همزمان مجموعهای از این عوامل و بازیگراناند.
اینجا یک تناقض مهم شکل میگیرد:
مسئولیت متمرکز است، اما مسئله توزیعشده.
هر سازمان بخشی از اطلاعات، دانش، اختیار و ظرفیت حل مسئله را دارد؛ اما لزوماً تصویر یکپارچهای از کل مسئله ندارد. از سوی دیگر، مسائل پیچیده اقتصادی ایستا نیستند. عوامل مؤثر بر آنها، رفتار بازیگران و حتی پیامدهای تصمیمها در طول زمان تغییر میکنند.
بنابراین، موضوع، فقط داشتن اطلاعات بیشتر یا هماهنگی میان سازمانها نیست؛ مشکل این است که چگونه میتوان اطلاعات، دانش، ظرفیت و اختیارهای پراکنده را حول یک مسئله واقعی به یک چرخه مستمر مشاهده، شناخت، تصمیمسازی، اقدام و یادگیری تبدیل کرد؟.
از بخشی محوری به مسئلهمحوری
نظام اداری بر اساس تقسیم مأموریت شکل گرفته است. هر سازمان حوزه مسئولیت، ساختار، بودجه، اطلاعات و اختیارات مشخصی دارد. این تقسیم کار برای اداره کشور ضروری است؛ اما مسائل پیچیده الزاماً از این مرزبندیها تبعیت نمیکنند.
برای مواجهه با چنین مسائلی، معمولاً سازوکارهای هماهنگی شکل میگیرد؛ شورا، ستاد، کمیته و کارگروه. این سازوکارها در جای خود لازماند، اما هماهنگی بهتنهایی لزوماً به معنای داشتن تصویر مشترک از مسئله، تصمیمسازی بهتر و یادگیری از نتایج نیست.
از اینجا میتوان به یک پرسش متفاوت رسید:
آیا میتوان بدون تغییر در مسئولیت و جایگاه قانونی سازمانها، شیوه مواجهه آنها با مسائل پیچیده را تغییر داد؟
«سازمان پلتفرمی» پاسخی به همین پرسش است.
سازمان پلتفرمی چیست و چه نیست؟
سازمان پلتفرمی، یک الگوی سازماندهی برای مواجهه با مسائل پیچیده است؛ الگویی که در آن سازمان متولی، ضمن حفظ مسئولیت و اختیار قانونی خود، ظرفیتهای پراکنده پیرامون مسئله ــ از داده و دانش تخصصی تا توان اجرایی، بخش خصوصی و تشکلهای حرفهای ــ را حول یک مسئله واقعی به هم متصل میکند. هدف، صرفاً گردآوری اطلاعات یا هماهنگی میان سازمانها نیست؛ بلکه ایجاد یک مشاهده یکپارچه از مسئله و تبدیل آن به چرخهای مستمر از شناخت، تصمیمسازی، اقدام، بازخورد و یادگیری است. در این مدل، نقطه آغاز «دستگاه» نیست؛ «مسئله» است.
سازمان پلتفرمی، یک سازمان جدید در کنار ساختارهای موجود، یک سامانه نرمافزاری جدید یا یک «پلتفرم سازمانی» نیست؛ قرار نیست متولی قانونی مسئله را تغییردهد یا لایه دیگری از بروکراسی ایجاد کند. *پلتفرم سازمانی* ممکن است ابزاری برای انجام فعالیتهای یک سازمان باشد؛ اما *سازمان پلتفرمی*، شیوه انجام مأموریت را تغییر میدهد. بنابراین، موضوع اصلی ساختن یک فناوری یا ساختار تازه نیست؛ *تغییر معماری مواجهه با مسئله* است، بهگونهای که سازمان بتواند فراتر از مرزهای اطلاعاتی و عملیاتی خود ببیند، تصمیمسازی کند و از نتایج اقدامات خود یاد بگیرد.
فناوری؛ توان دیدن و تصمیمسازی
فناوری در این الگو مهم است، اما نقطه شروع نیست.
داده، هوش مصنوعی و ابزارهای تحلیلی میتوانند اطلاعات پراکنده را به یکدیگر مرتبط کنند، تغییرات را سریعتر آشکار کنند، روابط میان عوامل را بهتر نشان دهند و امکان مشاهده مستمر مسئله را فراهم کنند.
کارکرد اصلی این فناوریها، ارتقای کیفیت تصمیمسازی است؛ نه جایگزین کردن تصمیمگیرنده.
هوش مصنوعی میتواند الگوها، نشانهها و ارتباطاتی را آشکار کند که در حجم گسترده اطلاعات بهسادگی دیده نمیشوند. ابزارهای تحلیلی نیز میتوانند سناریوها و پیامدهای احتمالی تصمیمها را بهتر پیش روی مدیر قرار دهند. اما تشخیص نهایی، انتخاب و مسئولیت تصمیم همچنان با مقام قانونی است.
به بیان ساده، فناوری قرار نیست به جای سازمان تصمیم بگیرد؛ قرار است توان سازمان برای دیدن، فهمیدن، تصمیمسازی و یادگیری را افزایش دهد.
از این منظر، مسئله کشور الزاماً کمبود سامانه، پلتفرم یا حتی فناوری جدید نیست. بخش قابل توجهی از ظرفیتهای فنی، تخصصی و فناورانه مورد نیاز در هماکنون در کشور وجود دارد. موضوع مهمتر، قرار دادن این ظرفیتها در خدمت حکمرانی مسائل اقتصادی و فرآیند واقعی تصمیمگیری است.
پنج پیششرط برای اینکه ایده به نتیجه برسد:
اگر «سازمان پلتفرمی» قرار است چیزی بیش از یک عنوان جدید باشد، چند پیششرط اساسی باید از ابتدا روشن شود.
۱. اقتدار و راهبری
سازمان پلتفرمی در نقش یک نقش راهبر روشن، به یک سازوکار برای هماهنگی تبدیل میشود. و مشخص می کند چه نهادی مسئول راهبری چه بخشی از تصمیمات است، و بر اساس اختیاراتی که نهاد مربوطه دارد، چگونه در قواعد مشارکت قرار می گیرد و در برابر عدم همکاری یا تعارض منافع چه سازوکاری وجود دارد.
۲. مشوقها و مدل بودجه
چرا سازمانی که داده، منابع یا اختیار دارد، باید آنها را در یک سازوکار مشترک به کار گیرد؟ همکاری پایدار صرفاً با دعوت به همکاری شکل نمیگیرد. ساختار بودجه، شاخصهای ارزیابی و مشوقهای سازمانی نیز باید با رویکرد مسئلهمحور و با تکنیک های متنوع بازی وار سازی سازگار شوند.
اگر منابع و ارزیابی عملکرد همچنان صرفاً بر اساس مرزهای سازمانی تعریف شوند، مسئلهمحوری در عمل با محدودیت جدی مواجه خواهد شد.
۳. حکمرانی داده
مالکیت داده، سطح دسترسی، حریم خصوصی، امنیت، کیفیت، استاندارد و تعاملپذیری باید در چارچوبی روشن تعریف شود. اشتراک داده بدون قواعد مشخص، نهتنها دشوار، بلکه میتواند مسئلهساز باشد.
از سوی دیگر، متمرکز شدن دادهها نباید به مبهم شدن مسئولیتها منجر شود. داده میتواند یکپارچه شود، اما مسئولیت ها باید روشن بماند.
۴. پاسخگویی
وقتی چند سازمان در حل یک مسئله نقش دارند، مسئولیت نباید در میان آنها گم شود. باید روشن باشد چه کسی تصمیم میگیرد، چه کسی اقدام میکند، چه کسی پاسخگوست و سهم هر بازیگر در نتیجه نهایی چگونه سنجیده میشود.
۵. سنجشپذیری و امکان توقف
موفقیت باید با معیارهای مشخص سنجیده شود: آیا مسئله زودتر دیده میشود؟ آیا تصویر دقیقتری از آن شکل میگیرد؟ آیا تصمیمسازی بهتر میشود؟ آیا منابع هدفمندتر تخصیص مییابند؟ و آیا نتایج اقدامات به تصمیمهای بعدی بازمیگردند؟
همچنین باید از ابتدا پذیرفت که هر ایدهای ممکن است موفق نشود. بنابراین، امکان اصلاح، تغییر مسیر یا توقف نیز باید بخشی از طراحی باشد.
درسی که از تجربههای قبلی باید گرفت
دولت الکترونیک، پنجره واحد، داشبوردهای مدیریتی و شوراهای هماهنگی، همگی با اهدافی قابل دفاع شکل گرفتهاند. پرسش مهم این است که از این تجربهها چه آموختهایم؟
چرا برخی از این سازوکارها نتوانستند فاصله میان اطلاعات، تصمیم و اقدام را بهطور محسوسی کاهش دهند؟ چه چیزی باید ادامه پیدا کند و چه چیزی باید متوقف شود؟
نتایج شکست های گذشته در طراحی سازمان پلتفرمی مورد استفاده قرار می گیرد که خطر تکرار اشتباهات در سازمان پلتفرمی به حد اقل برسد.
پس سازمان پلتفرمی صرفاً یک پروژه فناورانه نیست؛ بلکه تغییری قابل سنجش در شیوه مواجهه با مسئله می باشد.
یک تغییر پارادایم، اما با شرطهای روشن
اگر این نگاه پذیرفته شود، «سازمان پلتفرمی» میتواند بخشی از یک تغییر پارادایمی در حکمرانی اقتصادی باشد: *حرکت از بخشی محوری به مسئلهمحوری و از تصمیمگیری مقطعی به چرخه مستمر مشاهده، تصمیمسازی، اقدام و یادگیری*.
در این مدل، مسئولیت قانونی همچنان مشخص است؛ اما سازمان پلتفرمی خود را به مرزهای ساختاریاش محدود نمیکند.
این تغییر لزوماً به ساختار جدید نیاز ندارد، اما بدون توجه به نحوه توزیع اختیار، منابع و پاسخگویی نیز به نتیجه نمیرسد.
اجرای آن باید تدریجی و قابل سنجش باشد: یک مسئله واقعی، یک متولی مشخص، منابع روشن، معیارهای قابل اندازهگیری و امکان ارزیابی و توقف.
اگر نتیجه نشان داد که مسئله زودتر، بهتر و یکپارچه دیده شده، تصمیمسازی بهبود یافته، منابع هدفمندتر تخصیص یافته و چرخه یادگیری شکل گرفته است، میتوان آن را توسعه داد. اگر نه، باید شجاعت اصلاح یا کنار گذاشتن آن را داشت.
ظرفیتی که در کشور وجود دارد
تحقق چنین رویکردی نیازمند آن نیست که همه چیز از ابتدا ساخته شود. بخش مهمی از ظرفیت فناورانه مورد نیاز مانند زیر ساخت مناسب توسط شرکتهای دانشبنیان در کشور ایجاد شده اند و متخصصان و مشاوران آن هم در کشور وجود دارد تنها باید از این ظرفیت بوجود آمده استفاده کرد.
در این میان، سازمان نظام صنفی رایانهای میتواند در پیوند دادن این توانمندیهای تخصصی با مسائل واقعی کشور نقشآفرین باشد. ماده ۱۰۷ قانون برنامه هفتم پیشرفت نیز ظرفیت مشخصی برای ارائه پیشنهادهای تحول و ارتقای بهرهوری توسط این سازمان پیشبینی کرده است.
بنابراین، موضوع اصلی، صرفا ایجاد یک پروژه فناورانه دیگر نیست؛ بلکه استفاده متفاوت از ظرفیتهایی است که همین امروز وجود دارند.
معماری حل مسئله
اقتصاد ایران برای بسیاری از مسائل خود متولی دارد. آنچه میتواند تغییر کند، لزوماً «صاحب مسئله» نیست؛ بلکه معماری مواجهه با مسئله است.
سازمان پلتفرمی را میتوان چنین تعریف کرد:
معماری حل مساله ای که مسئولیت قانونی سازمانهای متولی و دخیل در یک مساله را حفظ میکند، اما میتواند ظرفیتهای پراکنده سازمانهای متولی، یک مسئله را به مشاهدهای یکپارچه، تصمیمسازی مستمر، اقدام و یادگیری تبدیل کند.
در این نگاه، «پلتفرمی شدن» به معنای داشتن یک نرمافزار یا سامانه نیست؛ به معنای برخورداری از قابلیت اتصال، مشاهده، تصمیمسازی، اقدام و یادگیری با تمرکز بر حل یک مسئله است.
شاید برای حل مسائل پیچیده اقتصادی، بیش از آنکه به ساختارهای بیشتر نیاز داشته باشیم، به سازمانهایی نیاز داریم که بتوانند فراتر از مرزهای خود ببینند و در عین حفظ مسئولیت خود، از ظرفیتهای پیرامون مسئله استفاده کنند.
این، معنای تغییر معماری حل مسئله است و نه تغییر ساختار.
انتهای پیام/