از شبکههای اجتماعی تا خط تولید؛ روایت یک همدلی سازمانی در پارس خودرو
در شرایطی که اقتصاد ایران زیر فشار تحریمها، نوسانات بازار و دشواریهای مالی قرار دارد، طبیعی است که این فشارها گاهی به داخل سازمانها نیز سرایت کند؛ از اختلاف میان واحدها و فاصله مدیران و کارگران گرفته تا شکلگیری نگاههای بخشی و گروهی.
دکتر حسن خدمتگذار، مدرس مدیریت، روانشناسی و جامعه شناسی سازمانی: اما اخیراً در شرکت پارس خودرو با صحنهای متفاوت مواجه شدم؛ صحنهای که نشان میدهد گاهی «با هم بودن» میتواند از هر بخشنامه و دستور مدیریتی اثرگذارتر باشد.
در جریان پویش فروش محصول کوئیک، آنچه جلب توجه میکرد فقط تبلیغ یک محصول نبود. مدیران، کارشناسان و کارکنان خط تولید، هر کدام به شکلی در معرفی و حمایت از محصول مشارکت داشتند. پیامها و محتواهای مرتبط در فضای مجازی میان کارکنان منتشر میشد و افراد مختلف سازمان با هدفی مشترک درباره محصول صحبت میکردند. حرف مشترکی که به نظرم محصول نگاه مشارکتی مدیرعامل مجموعه بود و نشان از دادن فرصت به همه برای ایفای نقش داشت. نکته مهم این بود که این همراهی فقط در فضای مجازی باقی نمانده بود؛ پشت این پیامها، کسانی قرار داشتند که در بخشهای مختلف، از برنامهریزی و مدیریت تا سالن تولید، هر روز برای ادامه کار مجموعه تلاش میکنند.
تصور کنید کارگری که در خط تولید مشغول ساخت خودرو است، پس از پایان شیفت همان محصول را در شبکه اجتماعیاش معرفی میکند؛ یا کارشناس و مدیری که درگیر مسائل تولید، فروش و برنامهریزی.. است، در کنار وظایف سازمانی خود برای موفقیت همان محصول تلاش میکند. اینجا دیگر موضوع صرفاً «تبلیغات» نیست؛ موضوع، احساس تعلق به کاری است که فرد بخشی از زندگی حرفهای خود را برای آن گذاشته است.
اهمیت این رفتار زمانی بیشتر مشخص میشود که بدانیم در شرایط دشوار اقتصادی، حفظ یک سازمان فقط با ماشینآلات، سرمایه مالی و بخشنامههای مدیریتی امکانپذیر نیست. سازمان زمانی میتواند از یک دوره سخت عبور کند که کارکنان آن احساس کنند سرنوشت مجموعه از سرنوشت خودشان جدا نیست.
این همان چیزی است که میتوان آن را «سرمایه اجتماعی» سازمان نامید؛ سرمایهای که در ترازنامه شرکت دیده نمیشود، اما در روزهای سخت خودش را نشان میدهد. وقتی مدیر ارشد، کارشناس و کارگر خط تولید، با وجود تفاوت جایگاه و مسئولیت، درباره موفقیت یک محصول دغدغه مشترک پیدا میکنند، فاصله میان اتاق مدیریت و سالن تولید کمتر میشود و سازمان از مجموعهای از واحدهای جداگانه به یک تیم تبدیل میشود.
چنین همدلیای فقط به فروش یک محصول محدود نمیشود؛ میتواند اعتماد و انگیزه کارکنان را افزایش دهد و به آنان احساس اثرگذاری در سرنوشت مجموعه بدهد. سازمانی که کارکنانش در روزهای سخت، به جای فاصله گرفتن از آن، برای حفظ و موفقیتش قدم برمیدارند، از دارایی مهمی برخوردار است که خریدنی نیست و بهسادگی هم قابل تقلید نیست.
از این منظر، آنچه در پویش فروش کوئیک در پارس خودرو دیده میشود، فراتر از یک کمپین فروش یا فعالیت تبلیغاتی است. این تجربه نشان میدهد که در شرایط فشار اقتصادی، مدیریت میتواند به جای دامن زدن به رقابتهای درونسازمانی، بر نقاط مشترکی مانند حفظ تولید، حفظ اشتغال و موفقیت مجموعه تمرکز کند.
پارس خودرو در این مقطع، نمونهای قابل تأمل از این واقعیت است که در روزهای سخت، یک سازمان بیش از هر چیز به «همدلی عملی» نیاز دارد؛ همدلیای که نه در شعار، بلکه در رفتار مدیر، کارشناس و کارگر دیده شود. اگر این همراهی به یک فرهنگ پایدار سازمانی تبدیل شود، میتواند الگویی برای دیگر بنگاههای اقتصادی کشور باشد.
گاهی یک پست در شبکه اجتماعی، یک گفتوگو با مشتری یا حمایت یک کارگر از محصولی که خودش در ساخت آن نقش داشته، در ظاهر اتفاق کوچکی است؛ اما وقتی صدها و هزاران نفر چنین رفتاری را تکرار میکنند، همین رفتارهای کوچک میتوانند به نیروی بزرگی برای حفظ یک سازمان تبدیل شوند.
انتهای پیام/